Russell Ackoff propose une grille utile pour comprendre les organisations. Avant de se lancer dans une transformation, il est nécessaire de se demander : quel type de système croyons-nous diriger ?

Les 4 types de systèmes

Ackoff distingue quatre catégories, selon que les parties et le tout sont, ou non, purposeful, c'est-à-dire capables de faire des choix autonomes :

Un moteur est déterministe : ni ses pièces ni lui-même ne choisissent leur fonction. Un être humain est animé : le tout (la personne) a des buts, mais ses organes n'en ont pas. Une équipe est sociale : chaque membre poursuit ses propres fins, et le collectif aussi. Un écosystème comme une forêt est écologique : elle contient des systèmes à buts, mais n'a pas de but elle-même.

L'erreur historique : traiter le social comme du déterministe

Les entreprises industrielles ont été conçues comme des machines. Les propriétaires étaient les dieux de leur petite création ; les travailleurs, des pièces interchangeables. Le but était unique : le profit. Tout le reste en dérivait.

Cette conception mécaniste s'est transformée sans disparaître. Au XXe siècle, l'entreprise est devenue un organisme : elle a son propre but (survivre, croître), et les travailleurs sont traités comme des organes difficiles à remplacer, mais toujours sans but propre. Le management est le « clergé » qui interprète la volonté des actionnaires, de la même manière que l'Église interprétait la volonté divine.

Le problème est que les personnes dans une organisation ont des buts propres. Elles font des choix. Elles ne sont ni des pièces ni des organes. Traiter un système social comme un système animé, ou pire, déterministe, c'est se condamner à ne comprendre ni les résistances, ni l'écart permanent entre ce qui est prescrit et ce qui est fait.

La transformation, c'est changer de catégorie

Pour Ackoff, une transformation systémique change la catégorie même du système qu'on croit diriger. Modifier des processus à l'intérieur du système n'en est pas une. Passer d'une conception mécaniste ou organismique à une conception sociale, c'est accepter que :

• Les subordonnés font souvent leur travail mieux que leurs chefs. Le rôle du manager devient alors de créer les conditions pour qu'ils travaillent aussi bien qu'ils savent le faire
• Chaque personne a ses propres fins, et le leadership consiste à mettre en consonance ces fins avec celles du collectif
• Ackoff le résume ainsi : on ne gère pas les actions des gens, on gère leurs interactions
• L'organisation doit apprendre, et tout apprentissage vient de l'expérience, y compris des erreurs

Efficience vs efficacité

Ackoff distingue l'efficience (bien faire les choses) de l'efficacité (faire les bonnes choses). On peut être très efficient à produire quelque chose qui n'a aucune valeur pour ceux qui le reçoivent. L'efficacité, elle, est pondérée par les valeurs des personnes concernées. Cette « valeur » désigne ce que perçoivent les clients, les employés et les parties prenantes, davantage que le résultat financier.

Cette distinction éclaire celle, parallèle, entre croissance et développement. La croissance mesure la taille ou le nombre ; le développement mesure la compétence. Les deux évoluent indépendamment : les poubelles s'accumulent sans se développer, les professeurs développent leur expertise sans grossir. Une entreprise peut croître sans créer de valeur perçue, mais elle ne peut se développer sans le faire.

Ce que ça change concrètement

Voir l'entreprise comme un système social implique des ruptures avec le management conventionnel :

• Fin de la supervision traditionnelle : ceux qui font le travail le connaissent mieux que ceux qui le supervisent. Le rôle change.
• Développement continu : permettre à chacun de faire mieux demain que le meilleur d'aujourd'hui.
• Gestion des interactions : les relations entre parties prenantes davantage que les actions individuelles.
• Apprentissage rapide : identifier, diagnostiquer et corriger les erreurs. Créer une culture de conversation constructive permanente.

Ackoff écrivait cela en 1998. Presque 30 ans plus tard, la plupart des « transformations » continuent de traiter les organisations comme des machines à reprogrammer.

Cet article s'inspire de A Systemic View of Transformational Leadership de Russell L. Ackoff, publié dans Systemic Practice and Action Research (1998, Vol. 11, pp. 23-36).