Le changement en entreprise transforme un tissu relationnel, il ne s'installe pas comme une mise à jour logicielle. Il ne peut émerger que des situations vécues par celles et ceux qui composent l'organisation.

C'est le constat qui nous a conduits, Teresa García-Rivera, Marc Cherfi et moi-même, à chercher ce que nous appelons une troisième voie du changement : ni adhésion forcée à un modèle importé, ni résignation cynique face à l'échec récurrent des transformations.

Le problème, c'est la solution

Les entreprises qui nous sollicitent pour un « changement de culture » ont généralement déjà tout essayé : réorganisations, nouveaux processus, remplacement de personnes. Rien n'a produit le changement désiré. Alors on incrimine la culture, comme si le problème venait d'un programme mal écrit qu'il suffirait de réviser.

Mais traiter la culture comme un programme, c'est reproduire exactement la logique qui a produit l'impasse. C'est ce que l'école de Palo Alto appelle une « tentative de solution qui devient le problème » : on essaie de changer les méta-règles (la culture) avec les outils conçus pour changer les règles (les processus, les organigrammes). Le langage du changement ne peut pas être le même que celui que le changement prétend transformer.

De l'organisation artificielle à l'organisation vivante

Derrière ces échecs répétitifs, il y a une conception de l'entreprise comme machine : un système où l'ordre préexiste, où l'information est centrale, où le bruit est à éliminer. Dans cette vision, changer signifie reprogrammer.

Une entreprise est un système vivant, un tissu relationnel dont l'ordre émerge du désordre des interactions. Le changement passe par la relation qu'on transforme davantage que par l'information qu'on partage. Quant à la résistance au changement, elle renseigne sur ce qui, dans le tissu relationnel existant, ne peut pas accepter ce qu'on lui demande.

Une organisation vivante conjugue ses contradictions : but et sans-but, information et relation, ordre et désordre, définition et émergence. Elle ne les résout pas, elle les habite.

L'éthique de l'action

Accompagner le changement dans cette perspective demande d'accepter le non-savoir : s'engager dans des situations concrètes sans plan préalable, et faire avec les tentatives de solution précédentes, sans les juger, en les comprenant comme des expressions du tissu relationnel tel qu'il est.

Cela suppose une éthique situationnelle : une attention continue à ce qui se joue dans la relation accompagnant-accompagné, davantage qu'un ensemble de règles à suivre. Une éthique du souci du vivant, qui refuse de traiter les collectifs humains comme des artefacts programmables.

L'intersubjectivité comme lieu du changement

Si la relation est la matière première du changement, l'intersubjectivité en est le lieu. C'est dans l'espace entre les personnes, dans ce que chacune perçoit, ressent, et fait en réponse à l'autre, que se rejouent les formes relationnelles et que peuvent émerger de nouveaux possibles.

Changer la culture d'une entreprise, c'est permettre aux acteurs eux-mêmes de découvrir comment ils produisent et reproduisent leurs relations, et comment ils peuvent les transformer depuis l'intérieur de leur propre expérience. Depuis leur vécu.

Teresa García-Rivera, co-autrice de cet article et de nos travaux communs, est décédée le 31 janvier 2019. Cette publication est issue de nos recherches menées ensemble en 2018 à l'université Montpellier 3. Son acuité, son humilité et sa sensibilité continuent de guider mon travail.

Cet article est basé sur la publication Entre éthique, relation et intersubjectivité : pour une nouvelle approche du changement en entreprise parue dans Communication & Management (2019/1, Vol. 16, pp. 21-36), co-écrite avec Marc Cherfi et Teresa García-Rivera.